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El dedo en la tecla
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Facultad con cronograma reformulado
La Licenciatura en Ciencias de la Comunicación (LICCOM) y la Escuela
Universitaria de Bibliotecología y Ciencias Afines (EUBCA) entregaron
al Rector de la Universidad, Rodrigo Arocena, el plan de trabajo y el
cronograma reformulado del proyecto de creación de una Facultad en
común. El plan, que dispone entre otras medidas la elaboración de
un proyecto de investigación y un posgrado sobre Sociedad de la
Información, será tratado en febrero por el Consejo Directivo
Central (CDC).
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Hoy pasa
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Nueva ley de Educación
El Ministerio de Educación y Cultura está considerando un anteproyecto
de ley general de educación, elaborado luego de varios meses de
debate educativo. La iniciativa dispone la "autonomía relativa"
de los centros educativos, busca garantizar la participación en
todos los niveles y crea un Instituto Universitario de Formación
en Educación.
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La LICCOM en contexto
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La investigación científica puesta a prueba
La evaluación de la investigación científica condiciona sus abordajes
y temas de estudio. No es lo mismo una evaluación por investigador
que por instituto o departamento, ni tampoco es indiferente que la
evaluación sea en función de criterios institucionales externos o
en función de patrones definidos por la propia comunidad científica.
De esto hablaron los investigadores españoles Laura Cruz y Luis Sanz,
que el pasado 13 de noviembre visitaron nuestro país invitados por la
Comisión Sectorial de Investigación Científica (CSIC).
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 Con voz propia |
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La tribu posmoderna
Por Gabriel Kaplún
Participación, compromiso y comunicación son términos que impregnan hoy
el discurso managerial. Las prácticas empresariales concretas parecen
sin embargo bastante distantes. El desfasaje abre una brecha —ambigua
pero útil para el trabajo con organizaciones— desde una perspectiva
crítica y en particular para los abordajes a partir de la comunicación
organizacional.
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Hecho acá
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Un Paréntesis que vincula
Desde noviembre el ámbito universitario cuenta con una nueva publicación.
La revista "Paréntesis" no es un medio de comunicación oficial de la
Universidad; lo elabora un grupo autónomo, el Proyecto Raíces.
"Con docentes y estudiantes siempre habíamos hablado de la ausencia
de un espacio de enunciación académico-universitario", dijo a
Communis Daniel Morena, editor de una revista que en su primer número
aborda un artículo político de Florencio Sánchez, la vida de Juan Stoco,
la religión en la era digital y fragmentos de libros casi olvidados.
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Camino a facultad
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UNI RADIO 2008: mejor inserción y mayor alcance
UNI RADIO, la radio de la Licenciatura, funcionó en el 2007 con
50 estudiantes, 11 egresados y 41 estudiantes del curso
curricular de Producción Periodística, y estuvo en el aire
los jueves y viernes de 8:00 a 21:30. Los desafíos para el
2008 son salir por Internet, lograr una mejor inserción en el
barrio y un vínculo mayor con los órdenes de la LICCOM,
consolidar la inserción curricular de la radio y seguir
peleando por obtener una frecuencia de alcance metropolitano,
según surge del informe elaborado por el responsable del
Proyecto Radio, Óscar Orcajo.
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 Hecho allá
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Tecnologías, comunicación y democracia
En agosto de este año se publicó el libro “Media technologies and
democracy in an enlarged Europe”, de Carpentier, N. y
Pruulmann-Vengerfedlt (editores). Reúne una serie de
ponencias presentadas por profesores y estudiantes de
doctorado en la Escuela Europea de Verano en Comunicación
y Estudios Mediáticos de Tartu (Estonia).
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Agenda
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4 de enero de 2008.
Hasta esa fecha hay tiempo para presentarse
al llamado a pasantías para el Departamento
de Descentralización de la Intendencia
Municipal de Montevideo. Bases e inscripciones
en Sección Personal y Concursos de LICCOM,
de lunes a viernes de 10:00 a 13:00
horas.
18 al 29 de febrero.
Período de exámenes en LICCOM.
30 de mayo de 2008.
Hasta esa fecha hay tiempo para presentarse
al Concurso de afiches "América se expresa
diseñando", organizado por el Encuentro
Latinoamericano de Diseño, dirigido
a estudiantes y profesionales del diseño
de toda América, con tema libre. Más
información en:
www.palermo.edu/dyc
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El dedo en la tecla
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Facultad con cronograma reformulado
La Licenciatura en Ciencias de la Comunicación (LICCOM) y la
Escuela Universitaria de Bibliotecología y Ciencias Afines (EUBCA)
entregaron al Rector de la Universidad, Rodrigo Arocena, el plan
de trabajo y el cronograma reformulado del proyecto de elaboración
de una Facultad en común. El plan, que dispone entre otras medidas
la creación de una unidad de investigación y un posgrado en común
sobre Sociedad de la Información, será tratado en febrero por el
Consejo Directivo Central (CDC).
El plan define los detalles de la estructura académica y administrativa necesaria para la constitución de la Facultad.
Se creará una Unidad de Investigación común a ambos servicios, precedida del desarrollo de un proyecto de investigación sobre Sociedad de la Información, en el cual trabajarán posiblemente otras facultades, como Ingeniería y Ciencias Sociales. "Se apuntaría a un análisis crítico del tema, un mapeo y evaluación de la situación uruguaya y un monitoreo permanente, con informes anuales", se establece en el plan. Se prevé que para fines de setiembre de 2008 el proyecto esté elaborado, y que la Unidad comience a trabajar a partir de julio de 2009. Consecuentemente, se instrumentará un posgrado sobre sociedad de la información, que comenzaría en setiembre de 2009.
Al mismo tiempo, se creará una Unidad de Apoyo a la Enseñanza, una Unidad de Educación Permanente y una Unidad de Extensión y Publicaciones.
Gestión y Claustro
En cuanto a la gestión administrativa, se creará un Departamento Contable común y una Unidad Coordinada de Informática. Se buscará además implementar una página en Internet sobre el proceso de creación de la nueva facultad, que incorpore todos los documentos que se vayan generando en el proceso de asociación de los servicios.
Por otra parte, y teniendo en cuenta que la construcción del edificio donde se ubicará la nueva Facultad llevará varios años, se recomienda el arrendamiento de un lugar donde funcionen ambos servicios en forma conjunta y provisoria, a partir de marzo de 2008.
El proyecto establece además la conformación de una Asamblea del Claustro Integrada con la participación de los Claustros de ambos servicios, como paso previo a la concreción de un Claustro Común. "En estos dos próximos años los Claustros sesionarán asociados cuando se traten los temas de la creación de la Facultad y de los Planes de Estudio comunes a las tres carreras involucradas", se señala en el plan.
"La creación de un Claustro Común se considera esencial en este proceso de asociación-integración. Este órgano permitirá dar pasos concretos hacia la definición de Planes de Estudios con zonas comunes, implementación de postgrados interdisciplinarios, inclusión de la extensión en los Planes de Estudios. El proceso de integración culminará con la elección del primer Decano que será responsabilidad de este órgano", se agrega.
El costo total del proyecto para los años 2008-2009 es de aproximadamente 10 millones 700 mil pesos.
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Hoy pasa
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Nueva ley de Educación
El Ministerio de Educación y Cultura está considerando un anteproyecto de ley general de educación, elaborado luego de varios meses de debate educativo. La iniciativa dispone la "autonomía relativa" de los centros educativos, busca garantizar la participación en todos los niveles y crea un Instituto Universitario de Formación en Educación.
El proyecto elaborado por el gobierno concibe a la educación como un "derecho humano fundamental y un bien público". "Es un factor clave del desarrollo sustentable, la identidad nacional, la paz y la comprensión entre las naciones. Es responsabilidad del Estado garantizarla", señala.
Los derechos humanos son un eje transversal que atraviesa toda la actividad educativa, y el ser humano (educando) es el sujeto de la educación.
Se consagran los principios de laicidad, gratuidad, participación, libertad de enseñanza, libertad de cátedra y derecho a la no discriminación.
La iniciativa establece la obligatoriedad de la educación para los niños a partir de los cuatro años de edad y hasta tercer año de liceo.
Estructura
El proyecto define al Sistema Nacional de Educación Pública (SNE) como aquel que integra y articula el conjunto de las propuestas educativas formales y no formales, para todos los habitantes del país, a lo largo de toda la vida.
Uno de los aspectos interesantes es que incorpora las carreras de UTU a la Educación Media Superior (nivel de tercero a sexto de liceo) y reconoce una "Educación Técnica Superior" que incluye cursos técnicos no universitarios y tecnicaturas.
Otro punto a resaltar es que se concibe a la formación para la educación como enseñanza terciaria universitaria, tanto en lo que respecta a la formación de maestros como de profesores y educadores sociales, y crea un Instituto Universitario de Formación en Educación.
También se crea un Instituto Nacional de Educación No Formal.
Autonomía relativa
El proyecto dispone la "autonomía relativa" de los centros educativos. "La educación pública estará regida por consejos directivos autónomos, los cuales, a partir de su autonomía, tendrán la potestad de elaborar su normativa, en el marco legal de la especificidad del ente", establece.
Se crea una Comisión Coordinadora de la Educación (CCE) integrada por representantes de todos los niveles y ámbitos de la educación, que tendrá a su cargo concertar las políticas educativas nacionales y formular propuestas y lineamientos generales de política educativa.
Se crea un Congreso Nacional de Educación que tendrá cometidos de asesoramiento y consulta, y se reunirá al menos una vez por cada período de gobierno nacional.
Al mismo tiempo, y con el fin de garantizar la participación, se dispone la creación de un "consejo de participación" en cada centro educativo, integrado por estudiantes, docentes, referentes familiares y representantes de la comunidad. Tendrá como cometidos asesorar a la dirección del centro educativo en la elaboración y ejecución del proyecto educativo del centro.
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La LICCOM en contexto
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La investigación científica puesta a prueba
La evaluación de la investigación científica condiciona sus abordajes y
temas de estudio. No es lo mismo una evaluación por investigador
que por instituto o departamento, ni tampoco es indiferente que la
evaluación sea en función de criterios institucionales externos o
en función de patrones definidos por la propia comunidad científica.
De esto hablaron los investigadores españoles Laura Cruz y Luis Sanz,
que el pasado 13 de noviembre visitaron nuestro país invitados por la
Comisión Sectorial de Investigación Científica (CSIC).
Luis Sanz es Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y director del Instituto de Políticas y Bienes Públicos (IPP) del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas) de España. Laura Cruz es Doctora en Sociología por la Universidad Autónoma de Madrid y científica Titular en el CSIC.
El martes 13 de noviembre estuvieron a cargo de la apertura de un taller de trabajo sobre Sistemas de Evaluación de la Investigación que se realizó en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, organizado por CSIC Uruguay.
Se refirieron en particular a la evaluación de la investigación en España, y dejaron planteadas algunas preguntas que pueden resultar útiles a la hora de pensar en la conformación de un sistema de evaluación en Uruguay.
El problema de la legitimidad
Los investigadores recordaron que la evaluación siempre fue un concepto muy vinculado al reconocimiento por parte de los colegas, de la comunidad científica. Cuando el financiamiento de la ciencia y la tecnología comienza a verse como un factor de prestigio de los gobiernos –porque así lo reconocen los ciudadanos-, las autoridades de los países se preocupan por generar subsidios, y entonces se hace patente el problema de la legitimidad en el otorgamiento de recursos. Es decir, ¿en función de qué criterios se financia la investigación?
En España se creó una Agencia Nacional de Evaluación a principios de los 90. Hasta el 96, la evaluación se centró en la calidad docente: y luego se empezó a evaluar también la investigación. Desde el año 2002 existe la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA), que se ocupa de la evaluación del profesorado de enseñanza superior. Actualmente existen en España 12.000 investigadores activos y 120 institutos de investigación.
En materia de evaluación, existe una tendencia creciente a definir las metas de investigación de los institutos en función de indicadores cuantitativos: por ejemplo, publicar determinada cantidad de papers en determinadas revistas científicas, o realizar una cantidad determinada de contratos de investigación con empresas privadas o entidades gubernamentales. “No se puede pedir financiación al sector político y a los gobiernos sin rendir cuentas de lo que se hace”, enfatizó Sanz.
Luego, la evaluación puede ser individual o por instituto. En el Reino Unido se evalúa el desempeño de los departamentos y no de los individuos, y en España es al revés. Si se toma en cuenta el patrón individual, se puede financiar por igual a un departamento o instituto mal evaluado que a otro bien evaluado.
Los investigadores afirmaron que la evaluación individual está bastante extendida en su país. Por ejemplo, para acceder a determinados contratos con ciertas empresas, hay que estar acreditado y bien evaluado ante una agencia. Los investigadores bien evaluados son premiados a menudo con retribuciones monetarias.
El problema de la autonomía
En el Reino Unido los sistemas de evaluación de investigación tienen que adaptarse a los objetivos estratégicos que define el Ministerio de Hacienda. Y, dado que la evaluación repercute en el financiamiento y éste incide en la definición de temas y abordajes de investigación, estos últimos están condicionados por el gobierno.
En España, mientras tanto, “la autonomía política de la investigación en las universidades está limitada, porque los presupuestos se definen externamente”, señaló Sanz. “Eso hace que muchas veces los investigadores se olviden de que investigan para una :nstitución y pasen a rendirle cuentas exclusivamente a quienes financian y no al rector de su universidad, por ejemplo”, agregó.
La centralidad de los gobiernos
regionales
En España, los gobiernos regionales se han constituido en las autoridades centrales en materia de investigación. El 80% de la inversión pública en investigación del país se hace desde las regiones, y sólo el 20% depende del gobierno nacional.
Los gobiernos regionales empezaron a crear sus propias agencias de evaluación, con la consiguiente pérdida de unicidad en los estándares y en los criterios.
Finalmente, los investigadores dejaron planteadas dos preguntas, para las cuales afirmaron que aún no tienen respuesta:
¿Se debe centralizar o descentralizar la evaluación?
¿De dónde se toman los estándares? ¿De instituciones regionales como las de la Unión Europea, o es la propia comunidad científica de cada país la que debe establecerlos?
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Con voz propia
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La tribu posmoderna
Por Gabriel Kaplún
Participación, compromiso y comunicación son términos que
impregnan hoy el discurso managerial. Las prácticas empresariales
concretas parecen sin embargo bastante distantes. El desfasaje abre
una brecha —ambigua pero útil para el trabajo con organizaciones— desde
una perspectiva crítica y en particular para los abordajes a partir de
la comunicación organizacional.
El que se fue tal vez pueda ser calificado como el siglo de la participación. Durante
estos cien años muchos hombres y mujeres pelearon no sólo por pan sino también por la posibilidad
de tomar parte en las decisiones que los afectaban. Y aunque muchos no lo lograron, la idea de que
participar era un derecho avanzó en las conciencias de millones de personas. Esta conciencia es sin
duda un componente esencial en los procesos de construcción de ciudadanía.
Pero la cercanía del cambio de siglo muestra una peculiar situación, en la que la participación aparece
como un valor devaluado y arrinconado por el individualismo reinante y, simultáneamente, exaltado desde
espacios antes inesperados. El discurso participativo y el discurso managerial posmoderno encontraron
puntos de contacto que vale la pena explorar, pero también despertaron falsas expectativas que
conviene descartar. Para ello trataremos de aportar aquí algunos elementos generales y algunos
ejemplos concretos desde nuestra práctica en comunicación organizacional.
El discurso managerial
Calidad, excelencia, reingeniería. Entre el fárrago de términos y modas que recorren la literatura del management, parecen destacarse dos tendencias —generalmente convergentes— que apuntarían a un cambio de fondo con respecto al modelo con el que fueron construidas la mayor parte de las organizaciones desde la revolución industrial. Estos dos elementos pueden sintetizarse en palabras simples: participación y compromiso. A ambas suele sumarse, como clave operativa, un tercero: comunicación.
El punto de partida es una crítica a la configuración dominante para construir y pensar las organizaciones: el modelo bur †?DÒ?ocrático-mecanicista (Mintzberg 1990), al que suele también identificarse con el llamado taylor-fordismo, por la impronta dejada por Henry Ford y su diseño de la cadena de montaje y F. W. Taylor y sus métodos de organización científica del trabajo. Algunos de los principios organizacionales básicos de este modelo son la estructura jerárquica, la centralización de las decisiones, la división de funciones, la estandarización de procedimientos, la planificación y el control continuo, la priorización de la eficiencia económica. Estos principios tuvieron y tienen tal fuerza que en verdad para mucha gente son simplemente sinónimos de organización. Sobre ellos se ha desarrollado una gran gama de actividades humanas, desde la fabricación de automóviles hasta la venta de hamburguesas, el transporte aéreo de pasajeros o la expedición de licencias para conducir.
Algunos problemas que suelen señalarse en este tipo de configuración organizacional son su rigidez y dificultad para adaptarse a contextos y demandas cambiantes, las frecuentes dificultades de coordinación interna, la baja motivación que genera en el personal.
Frente a estos problemas, participación y compromiso aparecen como dos de las claves de las propuestas de salida. Aunque no necesariamente, ambas pueden estar ligadas: potenciar la participación genera más compromiso. Por ejemplo, si todos participan de algún modo en la elaboración de los planes, es probable que se sientan comprometidos con su ejecución.
La presión hacia estos cambios no ha tenido un origen ético, sino fundamentalmente tecno-económico. Por un lado, el modelo mecanicista viene mostrando su agotamiento en términos de eficiencia: las dificultades de coordinación interna y la baja motivación generan desperdicio de recursos y defectos frecuentes. Por otro lado, el modelo mecanicista aparece relativamente funcional cuando se trata de productos o servicios siempre iguales y repetitivos, pero no cuando se trata de innovar y crear continuamente nuevos productos y servicios, algo que aparece como i †?DÒ?mprescindible en contextos fuertemente competitivos.
Compartir el poder puede ser entonces una de las salidas propuestas en términos organizacionales: Por un lado tenemos que en el Consejo de Administración somos ocho personas; por otro lado tenemos que hay 9 mil trabajadores. El cerebro humano pesa 750 gramos; por lo tanto el del Consejo de Administración pesa seis quilos y del lado de los trabajadores hay casi siete toneladas. Si se pudiera alinear la capacidad pensante de esas siete toneladas hacia los objetivos de la empresa, se tendría una capacidad de competir superior a cualquiera. Ese el es el secreto. Lo que hay que hacer es compartir el poder. Empezar a dar más participación. (cit. por Cerisola 2000).
Empecemos ya a notar los límites del discurso: de lo que se trata es de alinear la capacidad pensante de los trabajadores tras los objetivos de la empresa y no de definir conjuntamente esos objetivos ¿Compartir el poder realmente?
En el fondo parecería que este tipo de discurso en verdad está más interesado en la otra cuestión: la del compromiso. Especialmente a partir del impacto de las empresas japonesas, este tema empezó a interesar fuertemente a los empresarios y gerentes. El llamado modelo toyotista mostró un tipo de organización en que las personas tienen un alto involucramiento con la empresa, que abarca en verdad la totalidad de su vida. Aunque el modelo no resultara repetible en otros contextos culturales, comenzaron a realizarse diversos esfuerzos para identificar la misión de cada organización y unir en torno a ella al conjunto de las personas que la integran. Demandan entonces mucho más que su trabajo a cambio de un salario: reclaman su alma (Mintzberg 1990). Para ello quieren cambiar el significado de los negocios, de ser un instrumento de los dueños para ganar dinero y que emplea a otras personas como instrumentos de la organización para lograr tal fin, a ser algo más parecido a una comunidad con una razón (Handy 1997)
En el modelo ideal los planes centrales y la estandarización de proc †?DÒ?edimientos serán sustituidos por creencias y valores compartidos, por la adhesión a una ideología, por la comprensión de la filosofía de la empresa. En los hechos y en las sociedades occidentales, con frecuencia la ideología aparece recubriendo el modelo tradicional mecanicista sin cambiarlo en su esencia organizacional. Alimentar una cierta mística empresarial puede parecer útil, por ejemplo ,para vender hamburguesas.
En estas líneas de cambio en los modelos organizacionales la comunicación aparece siempre como un componente clave. Las propuestas coinciden básicamente con la de los llamados modelos simétricos de doble vía (Kunsch 1997). En este sentido encontramos dos tipos básicos de líneas de acción propuestos: Romper el aislamiento de los dirigentes. Aislamiento respecto de la base de su organización y respecto del contexto en que esta se mueve, aspectos que suelen converger dado que es esa base la que está en contacto concreto con el exterior. Los dirigentes, parapetados tras sus escritorios, reciben informes escritos que le dicen mal y tarde lo que sucede en su organización y en el medio, pero rara vez entran en contacto directo con ese medio y no pueden ver lo que está pasando en la planta baja de su organización, allí donde los productos son (se supone) fabricados y los clientes atendidos (Mintzberg 1996). Se trata entonces de romper barreras, salir al campo y crear o activar canales de comunicación ascendentes, desde la base hacia la dirección, dado que lo habitual es que sólo funcionen los descendentes, desde la dirección hacia la base.
Favorecer la comunicación horizontal.
Esto aparece como especialmente importante en la búsqueda de la innovación. Facilitar al máximo el intercambio parece ser condición indispensable para activar la creatividad. Hacemos todo para que las personas se encuentren y se hablen afirma un gerente de una empresa de diseño del Silicon Valley. Para ello procuran que cada unidad sea lo suficientemente pequeña para que todos puedan conocerse, priorizan los espacios comunes más †?DÒ? que las oficinas individuales y el encuentro cara a cara en vez del teletrabajo (Vézina 1999).
Uniendo varias de las líneas planteadas, algunos hablan por ejemplo de gestión tribal: hay que considerar la empresa moderna como una tribu donde se transforma el saber día a día. Y el factor determinante en una tribu no es la informática: la productividad viene de los participantes, que comparten los mismos valores (Rolf Jensen, cit. en Vézina 1999).
Ahorrando empleo, desperdiciando
trabajo
La decadencia del modelo taylor-fordista, la era posindustrial y la sociedad de la información parecieron abrir perspectivas nuevas en el terreno organizacional. Y sin duda hubo y hay cambios, pero parece que más ambiguos, modestos y/o distintos de lo que se esperaba. El tema de la participación se ha convertido en una moda que ya no parece pasajera en la literatura organizacional. Pero basta mirar a nuestro alrededor y preguntarnos cuántos de nosotros trabajamos en —o al menos conocemos— organizaciones que apliquen efectivamente estos criterios, para darnos cuenta que, por el momento y al menos por estas tierras, parece que ello se trata fundamentalmente de progreso manuscrito. La realidad parece seguir mostrando la persistencia de los modelos jerárquicos y de la organización mecanicista: los intentos participativos son demasiado pequeños y poco consistentes, fracasan con demasiada facilidad, las jerarquías se asustan y prefieren retroceder... Hace ya veinte años un directivo de una gran empresa norteamericana planteaba el problema en estos términos:
Los temas de la participación
no se restringen necesariamente a esos
pocos asuntos que la dirección considera
de interés directo y personal para los
empleados. Un plan (participativo) no
puede mantenerse por largo tiempo sin
que sea reconocido por los empleados
como manipulador o conduzca a expectativas
de una participación más amplia y significativa.
¿Por qué sólo nos preguntan sobre planes
para pintar la fábrica y no sobre la
sustitución de ese viejo equipamiento
o la reorganización del instrumental?
Y una vez que se ha demostrado (o que
se cree haber demostrado) que se es
competente en, por ejemplo, reordenar
el local de trabajo, y cuando la participación
se ha convertido en una actividad consciente
y con apoyo oficial, los participantes
pueden muy bien querer pasar a los temas
de asignación de tareas, distribución
de recompensas e, incluso, selección
de los responsables. En otras palabras,
el actual monopolio del control de la
dirección puede llegar a ser, él mismo,
objeto de discusión (citado por Edwards,
1979). Un objeto de discusión que se
ha mostrado poco dispuesto a serlo...
¿Vamos realmente —o estamos ya en él— a un mundo sin centro ni jerarquías, como suele afirmar el discurso posmoderno? Si hay muchos dueños, ninguno es un verdadero dueño. Si hay muchas verdades ninguna es la verdad última, autoritaria, dice Gianni Vattimo (1999). Pero tal vez el problema es que no se trata de la verdad sino sólo de la eficacia, como nos recuerda Lyotard (1987). Lo que yo digo es más verdadero que lo que tú dices, porque con lo que yo digo puedo hacer más (ganar más tiempo, llegar más lejos) que con lo que tú dices.
Las nuevas opciones tecnológicas disponibles facilitan la flexibilidad... para hacer más prescindible y reemplazable la mano de obra. Las redes facilitan la interactividad... y potencian la vigilancia. La descentralización puede ser un nuevo modo de centralizar y el empowerment un nuevo modo de hacer perder poder (Mintzberg 1996). Parecería que, tal como algunos temían, los cambios van mayoritariamente, y en el mejor de los casos, en dirección a una retaylorización informatizada, que acentúa el control en vez de la participación.
No era -no es- la única opción. En el modelo dominante cada elección tecnológica, o cada uso específico de una nueva tecnología, se justifica tanto o más en función de la preservación de poder que del aumento de la productividad (Fernández Enguita 1988). Y luego todo consiste en que la gente se adapte a la nueva tecnología, en que aprenda a a †?DÒ?pretar correctamente los botones sin moverse de su sitio, en lugar de generar, adoptar y desarrollar tecnologías que promuevan la movilización de las competencias de los trabajadores (Massera 1998).
La organización posmoderna, se dice, implica cambios profundos frente a la organización jerárquica, burocrática y mecanicista tradicional. Las fronteras entre el adentro y el afuera tienden a difuminarse: tercerizaciones, alianzas y redes informáticas vuelven borroso el límite con el contexto. A la estructura piramidal-funcional se le presentan como alternativa estructuras matriciales y en red. A la rigidez y centralización, la flexibilidad y la descentralización. El trabajo es ahora una actividad y no tanto un lugar específico con horarios rígidos. Ya no se ofrece seguridad en el empleo, sino empleabilidad. La unidad de mando es sustituida por dependencias múltiples. El control se internaliza y se vuelve autocontrol. La integración y la polivalencia reemplazan la especialización y la división del trabajo. Ya no se piensa en la organización como una máquina sino como un organismo vivo: frente al valor de la disciplina y la conservación, se levantan los de la creatividad y el cambio. (Schvarstein 1998).
Pero la relación entre individuo y organización permanece. Se la sigue viendo y proponiendo como una relación de complementariedad y olvidando que es también una relación antagónica. Porque la organización es más que los individuos que la integran, en tanto medio para lograr fines comunes, pero también menos que los individuos, en tanto les impone restricciones. Ignorar esto hace que las diferencias entre empresa moderna y posmoderna terminen siendo principalmente instrumentales. Los mecanismos de control social se han hecho más sutiles, pero el principio de subordinación a la autoridad en el fondo no ha cambiado. Sólo que ahora se le ha agregado el compromiso, la energía psíquica volcada como nunca antes a la organización y que puede terminar quemando a los individuos que se comprometen con ella (Aubert 1991).
En e †?DÒ?se contexto, autonomía, empowerment y trabajo en equipo pueden no ser más que técnicas confirmatorias del orden instituido antes que valores determinantes de un nuevo orden instituyente. En la medida en que no se modifique la apropiación del producto del trabajo humano, en la medida en que persistan y se acentúen las diferencias generadas por los actuales modos de distribución de la riqueza, toda diferencia entre discurso moderno y posmoderno será de naturaleza meramente retórica. (Schvarstein 1998). En todo caso estamos frente a una modernidad radicalizada, una ilustración ilustrada acerca de sí misma (Wellmer 1985). Al final resulta que ha pasado la época de la represión física y manifiesta, pero estamos frente a una sociedad dual, que divide a los que están adentro del sistema y quienes quedan afuera. En ella, el desempleo estructural, la concentración de la riqueza y la exclusión de un número cada vez mayor de personas inclinan tanto la balanza del poder del lado de la organización y del capital, como lo estuvo en los comienzos de la Revolución Industrial. Para los excluidos ni se habla de autonomía y participación: sólo de autoempleo y precarización. Y entre los incluidos cunde el terror al desempleo y se está dispuesto a aceptar reducciones salariales y condiciones de trabajo flexibles. Aunque la literatura del management sigue erigiendo a las organizaciones en puntas de lanza del cambio social, en un intento (en el mejor de los casos reduccionista, en el peor de los casos ocultador) de validar el orden social. (Schvarstein 1998).
En verdad el modelo es muy perverso desde el punto de vista social pero también desde el punto de vista económico, porque termina por afectar su valor más sagrado: la eficiencia. Busca economizar empleo y termina desperdiciando trabajo (Massera 1998). Las tercerizaciones empiezan a mostrar su costos ocultos en pérdida de calidad (Massera e Iturra 2000), al igual que la polivalencia sin aumento de las competencias del trabajador. Las organizaciones se llenan de paradojas, las prác †?DÒ?ticas y sus resultados entran en contradicción con las teorías y los discursos.
Dadas estas condiciones a nuestro juicio la moda del compromiso y la comunicación, la moda participacionista en el discurso empresarial, abren una brecha ambigua pero útil para empujar en una dirección de cambio profundo, de empoderamiento real. Mostrar las contradicciones entre ese discurso y su práctica habilita para proponer coherencia. Ello no garantiza su cumplimiento, pero facilita una discusión y legitima una posibilidad.
Se abre entonces un camino interesante para quienes seguimos pensando que la participación implica el derecho a decidir lo que realmente importa. Para trabajar en lo organizacional desde esta perspectiva crítico-transformadora, una práctica útil es salir a cazar paradojas organizacionales, descubrir las ineficiencias del eficientismo, mostrar las contradicciones entre discursos y prácticas. El terreno de la comunicación organizacional es particularmente fermental en este sentido.
Publicado en: Diálogos de la comunicación, Nº. 61, 2001, pags. 81-90.
Ver artículo completo en: www.dialogosfelafacs.net/dialogos_epoca/pdf/61-08GabrielKaplun.pdf
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Hecho acá
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Un Paréntesis que vincula
Desde noviembre el ámbito universitario cuenta con una nueva
publicación. La revista "Paréntesis" no es un medio de comunicación
oficial de la Universidad; lo elabora un grupo autónomo, el Proyecto
Raíces. "Con docentes y estudiantes siempre habíamos hablado de la
ausencia de un espacio de enunciación académico-universitario",
dijo a Communis Daniel Morena, editor de una revista que en su
primer número aborda un artículo político de Florencio Sánchez,
la vida de Juan Stoco, la religión en la era digital y fragmentos
de libros casi olvidados.
El Proyecto Raíces se constituyó en base a inquietudes eminentemente comunicacionales. La primera concreción de esas aspiraciones se dio hace ya muchos años, con un programa de radio llamado "Raíces Negras", que en un principio se centró en la música y la historia afro para luego ampliarse al arte popular en general. Estuvo en el aire durante diez años.
Más recientemente, el Proyecto Raíces publicó en coordinación con el Programa de Integración de Asentamientos Irregulares (PIAI) del Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente, dos libros de reconstrucción histórica del pasado local de Colón y de Casabó.
La idea de publicar una revista como Paréntesis surgió también en el seno del grupo que integra el Proyecto, hace ya varios años. "Con docentes y estudiantes siempre habíamos hablado de la ausencia de un espacio de enunciación académico-universitario, donde puedan publicar docentes y estudiantes todo el material que se produce en la Universidad", explica su editor, Daniel Morena.
Paréntesis se distribuye en forma gratuita, en las cafeterías, bibliotecas y otros espacios universitarios. Es una publicación mensual que busca contemplar la diversidad de la temática universitaria, y en ella caben desde la crítica cultural hasta artículos de las "ciencias duras", pasando por relatos, poesía y cartas. "Todos los que hemos pasado por la Universidad nos hemos dado cuenta de que no hay una publicación que tome material de las diversas orientaciones, lo unA? ?U?0?????ifique y lo distribuya, para que la gente de Química sepa qué es lo que pasa en Humanidades, por ejemplo Hay un divorcio muy grande a nivel de las orientaciones científicas y humanísticas, la brecha es inmensa...", afirma Morena.
Los integrantes del Proyecto Raíces (universitarios de diversas orientaciones: Historia, Medicina, Agronomía, Comunicación) conforman el elenco estable. El hecho de ser un grupo autónomo, por fuera de la estructura universitaria, les da mayor flexibilidad. "La Universidad tiene una estructura que es un poco monstruosa de mover, y cuesta mucho consensuar. Por eso debe ser muy difícil para la Universidad como institución proyectar algo así... sería un problema organizar un consejo editor para ver qué es lo que se publica y qué es lo que no...", reflexiona Morena.
La revista recibe colaboraciones todos los meses. Cualquier universitario, docente, estudiante o egresado, puede enviar un artículo o ensayo al correo:
publicacionparentesis@gmail.com
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Camino a facultad
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UNI RADIO 2008: mejor inserción y mayor alcance
UNI RADIO, la radio de la Licenciatura, funcionó en el 2007 con 50 estudiantes, 11 egresados y 41 estudiantes del curso curricular de Producción Periodística, y estuvo en el aire los jueves y viernes de 8:00 a 21:30. Los desafíos para el 2008 son salir por Internet, lograr una mejor inserción en el barrio y un vínculo mayor con los órdenes de la LICCOM, consolidar la inserción curricular de la radio y seguir peleando por obtener una frecuencia de alcance metropolitano o regional, según surge del informe elaborado por el responsable del Proyecto Radio, Óscar Orcajo.
Otras metas son implementar una página en Internet para la radio, ampliar los días de salida, comenzar a utilizar programas de intercambio con profesionales de la región y tratar de lograr la inserción de algún programa universitario independiente.
También se está pensando en instrumentar alguna forma de medición de audiencia para conocer las características del público que escucha la radio.
Lo hecho
El informe destaca como un elemento positivo el hecho de haber logrado un buen vínculo con el resto de la Universidad: se cubrieron eventos, se entrevistaron universitarios de toda índole, se contó con la participación del Rector en UNI RADIO, se identificaron referentes en los distintos servicios para pensar actividades a futuro.
En total pasaron por la grilla 19 programas: el programa institucional, La Nueva Mañana; un programa curricular, Radio Escuela; un programa externo, Entre Líneas, de la Unión Nacional de Ciegos; y 16 programas independientes.
En materia de infraestructura, se adquirió un transmisor, una consola y una antena para mejorar las emisiones. Se reacondicionó la instalación eléctrica del estudio y de la sala donde se encuentra el transmisor, haciendo un nuevo tendido de cable y dejando las condiciones prontas para poder, en un futuro cercano, emitir en estéreo. El servicio adquirió dos grabadores digitales y dos micrófonos que se encuentran en suministros, y se cuenta con boletos para apoyar las salidas de los periodistas fuera de la radio.
También se avanzó en cuanto a la capacitación: se realizó un curso de iniciación, capacitaciones para operadores, se participó en un curso de capacitación de radio e intercambio de experiencias organizado por la Radio Revés de la Escuela de Información y Comunicación de la Universidad Nacional de Córdoba,
Otro objetivo alcanzado fue lograr la inserción curricular de la radio. En el segundo semestre se dictó la materia opcional de cuarto año, "Producción Periodística en Radio", dictada por los profesores Aníbal Paiva y Ruben Acevedo. Durante tres semanas tres grupos de estudiantes realizaron su práctica en UNI RADIO, trabajando en producción, saliendo al aire en algunos programas y teniendo su propio espacio al finalizar el proceso. Este año se buscará establecer un vínculo similar con las asignaturas Lenguaje y Estética del Sonido y el Seminario-Taller de Comunicación Comunitaria.
Lo que quedó en el tintero
El informe muestra preocupación por la "falta de balance" de la radio. Hay muchos estudiantes y pocos egresados, en una relación de cinco a uno. "Está bien que el motor, el entusiasmo y la pujanza vienen casi por naturaleza del lado estudiantil. Pero también hace falta la formación y la experiencia. La radio necesita de muchos egresados, que hagan una mezcla necesaria con los estudiantes", indica.
Pero lo más negativo del año, según el informe, fue "el desarrollo de algunos estilos de conducción y contenidos no pertinentes a nuestro proyecto".
"Hubo algunos compañeros que no entendieron la responsabilidad que asumían al estar al frente de un micrófono de UNI RADIO. Esta no es una radio de una barra de amigos, que sale del fondo de la casa, como ha dicho algún compañero, para calificar conductas no pertinentes. Esta es una radio institucional, es la radio de la Universidad de la República", enfatiza.
"La Dirección ve este problema como uno de los más importantes que debe superar la radio durante el 2008. El año que viene vamos a tener que ser muy cuidadosos con eso. Nos jugamos la legitimidad y la propia sobrevivencia del proyecto", concluye.
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Hecho allá
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Tecnologías, comunicación y democracia
En agosto de este año se publicó el libro “Media technologies and democracy in an enlarged Europe”, de Carpentier, N. y Pruulmann-Vengerfedlt (editores). Reúne una serie de ponencias presentadas por profesores y estudiantes de doctorado en la Escuela Europea de Verano en Comunicación y Estudios Mediáticos de Tartu (Estonia).
La obra se estructura en 7 secciones: tecnología, democracia y política; periodismo; comunicación y participación; participación y ciudadanía; perspectivas europeas; metodologías; aprendiendo y siendo.
Está disponible en forma completa en PDF (en inglés), en la dirección:
http://www.researchingcommunication.eu/reco_book3.pdf
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